С точки зрения менеджера, существует два основных подхода к проведению анализа окружающей бизнес - среды: * SWOT - анализ * ситуационное (" а что, если ") планирование
SWOT анализ представляет собой документ, содержащий краткий обзор причин эффективности / неэффективности работы компании. Анализу подвергаются как внешнее бизнес окружение, так и внутренние принципы ведения бизнеса самой компанией . Глубокое знание внешнего окружения служит основой для лучшего прогнозирования ситуации. Чувствительность к внешним воздействиям и приведение в соответствие с изменениями этих воздействий стратегии компании и процессов, происходящих в ней - требование самой жизни. Анализ окружающей бизнес-среды включает постоянное отслеживание изменений основных факторов макросреды (демографических, экономических, технологических, политических, юридических, социальных и культурных), а также значимых моментов микросреды (клиенты, конкуренты, каналы сбыта, поставщики), которые влияют на получение прибыли. Основная цель подобного анализа заключается в осознании новых возможностей на рынке и путей удовлетворения всех потребностей Покупателей.
SWOT - это аббревиатура английских слов : * Strengths - сильные стороны * Weaknesses - слабые стороны * Opportunities - возможности * Threats - угрозы
SWOT - анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы при проведении ее рыночной стратегии. После проведения подобного аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита .
Первые две составляющие (S&W) относятся к способностям и внутренним характеристикам бизнеса компании; последние две (O&T) касаются факторов внешнего бизнес окружения.
Описание элементов матрицы SWOT - анализа (см. рисунок)
Анализ делится на две части - анализ внешнего окружения и анализ внутренних характеристик бизнеса компании .
1. Анализ внешнего бизнес окружения (возможности и угрозы ) При рассмотрении этого этапа анализа от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого этапа - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он уже знает и те, что он способен вообразить. Помогает учесть все факторы аббревиатура СТЭП: Социальные, Технологические, Экономические, Политические факторы.
Opportunities - возможности. Поиск областей покупательских нужд, удовлетворение которых - основа прибыли компании. Возможности организации классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.
Threats - угрозы. Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды - негативное влияние социальных, политических и экономических факторов или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствии защитных действий со стороны компании приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Угрозы можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства, поэтому менеджеру компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Следует сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. При оценке возможностей следует решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция или действие организации может быть как угрозой, так и возможностью. Анализ внутренней среды ( сильных и слабых сторон ) компании . Осознание возможностей внешней среды это одно, а понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса - другое.
Что анализируем ? - репутация компании - доля рынка компании - качество обслуживания - эффективность ценовой политики - эффективность каналов распределения - эффективность службы сбыта - эффективность инноваций - география распределения
Финансы - издержки - потоки денежных средств - финансовая устойчивость
Организация - менеджеры - заинтересованность сотрудников - ориентация бизнеса - гибкость и т.д.
Место - каналы распределения - охват рынка - ассортимент - размещение - управление запасами - транспорт
Сильные и слабые стороны в SWOT - анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха (это те стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации, они определяются по отношению к конкурентам). Сильные стороны должны основываться на фактах. Ошибка при определении действительных сторон может быть опасна. Например, хорошо известный производитель самолетов долгие годы рекламировал качество послепродажного обслуживания. И лишь после того, как другая компания приобрела это предприятие, выяснилось, что его репутация была наихудшей в отрасли.
Отправной точкой деятельности любой компании должны быть нужды и потребности потребителей. Это называется рыночной ориентацией, что означает приспособление кадровых, финансовых и материальных ресурсов компании к потребностям потребителей. Это приспособление происходит в постоянно меняющейся макросреде, которая включает социально - экономические факторы, нестабильности, правовые и политические ограничения, технологические и институциональные изменения, а также прямую и непрямую конкуренцию.
Для получения четкой картины положения компании на рынке менеджеру следует пройти процессом маркетингового планирования. Первым идет определение целей компании, что требует проведения ряда исследований (и среди них маркетингового). Когда собрана необходимая информация, она подвергается SWOT- анализу. Затем необходимо сделать некоторые предположения о возможных изменениях макросреды, и это приводит менеджера к ключевому моменту - определению маркетинговых целей и разработке стратегий для достижения. Наконец, после получения некоторых предварительных результатов, необходимых для отслеживания хода реализации плана, мы приступаем к составлению более детального плана мероприятий и издержек. Это все объединяется структурой процесса маркетингового планирования.
SWOT анализ основан на результатах аудита рынка. Это короткий список ключевых факторов сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. Этот анализ должен включать анализ издержек и других переменных, должны быть проанализированы возможности и угрозы деятельности компании на рынке. Изучив угрозы и возможности для деятельности, менеджер определяет задачи и проблемы, которые связаны с их выполнением. Задачи формулируются в виде целей, которых компании хотелось бы достичь в течение рассматриваемого периода. Далее разрабатывается общая стратегия (правила игры), используемая для достижения поставленных целей. Уточняются сегменты рынка, на которых планируется сосредоточить свои усилия, где ожидается получение наибольшей прибыли. Определяется стратегия по таким важным направлениям как категория товара, география сбыта, стимулирование сбыта и каналы распространения товара. Менеджер должен быть способным объяснить, каким образом каждая стратегия позволит отреагировать на определенные ранее угрозы и возможности, и привести к выполнению поставленной цели. Все эти стратегии по завоеванию рынка должны быть преобразованы в план конкретных действий, отвечающий на ряд вопросов - Что будет сделано? Когда будет сделано? Кто будет отвечать за работу? Сколько это будет стоить? Ситуационное (" а что, если ") планирование. Часто используется в повседневной практике работы менеджеров для оценки влияния различных факторов на работу компании по принципу «а что, если…». Использование этого метода позволяет составить список моделей поведения в зависимости от сценариев развития ситуаций. В отличие от SWOT-анализа, метод «а что, если» не учитывает вероятность наступления тех или иных событий и их важность для работы. Он позволяет быть готовым к действиям в динамично меняющейся обстановке.
